Process mapping

Cómo pasar del organigrama vertical al mapa de procesos horizontal, jugando

Desde la publicación de la norma ISO 9001:2000 (y ya han pasado 14 años) y debido al requisito que incorporaba -  y sigue incorporando en la versión 2008 (y seguirá en la versión del 2015) - sobre la aplicación de un sistema de gestión basado en procesos, son muchas las empresas que han realizado esfuerzos para adaptarse a esta necesidad.

Pero no nos engañemos. Nos hemos formado y hemos vivido la organización vertical, jerárquica y departamental durante años e incluso generaciones. Adaptarnos ahora a otro esquema, otra estructura, transversal, colaborativa, que requiere de grandes dosis de flexibilidad y cambio de mentalidad tanto en directivos, mandos intermedios como en el nivel operativo, no va a ser nada fácil.

Llevamos casi una década de evolución hacia este esquema. ¿Pero cuál es la realidad? ¿Sabemos si realmente las organizaciones han cambiado? ¿Qué porcentaje de empresas y entidades certificadas ISO 9001, funcionan siguiendo un esquema real de gestión por procesos?

Ya he utilizado dos maneras diferentes de hablar de este nuevo paradigma empresarial, la gestión de procesos. Y lo he hecho para dejar evidencia de la disparidad de criterios y niveles que existen para hablar de un mismo concepto.

Durante estos años, he podido identificar tres niveles por orden de menor a mayor implicación y cambio en las organizaciones.

 

q  Nivel 1. Gestión de procesos: procesos identificados, cumpliendo el mínimo exigido por la norma ISO 9001, pero prevalecen las funciones departamentales

q  Nivel 2. Gestión basada en procesos: procesos identificados e implantados, cada proceso cuenta con un responsable o “propietario”, pero hay una clara lucha de poder entre los nuevos responsables y los históricos jefes departamentales.

q  Nivel 3. Gestión por procesos: la organización asume que los procesos son el motor de la organización. Los responsables de proceso cuentan con el poder necesario como para enfocarse al cumplimiento de sus objetivos, a la mejora de su proceso y a su colaboración en la mejora del sistema global de procesos.

Pero ante esta situación ¿qué podemos hacer?. La respuesta no es fácil pero la prudencia nos hace ver claro que por lo menos es necesario mucho tiempo y mucha pedagogía, para intentar convencer e implicar a los diferentes actores de la empresa o entidad que se plantea este cambio.

Desde mi perspectiva, como responsable del servicio de información y  formación empresarial de un instituto de fomento de la innovación y el cambio, por un lado, y como docente universitario y de postgrados, por otro, he podido comprobar que existe una necesidad tanto en el ámbito empresarial como educativo: explicar en qué consiste la gestión por procesos, y más concretamente a través de la construcción o el diseño del mapa de procesos de la organización.

¿En qué consiste el juego que se propone?

El juego consiste en plantear al equipo directivo un reto, a partir del organigrama de su empresa, junto con una explicación de las claves internas y externas del momento actual, debe analizar cuáles son los procesos que debería identificar como necesarios la organización, a partir de una serie de procesos ya establecidos a modo de propuesta (más de 50). La selección de los procesos debe seguir los siguientes criterios: 

q  Procesos representativos en función de la actividad principal de la organización

q  Procesos representativos en función de las claves internas y externas
q  Procesos necesarios en cualquier organización: Planificación y dirección, Gestión de compras, Gestión administrativa  y contable, por ejemplo.

Una vez seleccionados los procesos que podrían reflejar las actividades reales de la organización, el equipo debe clasificarlos, siguiendo el esquema de mapa de procesos más utilizado actualmente, que divide los procesos de cualquier empresa o entidad en tres posibles tipos:

q  Procesos estratégicos: aquellos que guían a la organización, y sobretodo a los procesos operativos. Establecen los objetivos a medio plazo y están relacionados con la función directiva y de planificación. Por ejemplo el “proceso de planificación estratégica”, el “proceso de gestión comercial y marketing”, entre otros.

q  Procesos operativos: son la razón de ser de la organización. Sin ellos “no hay empresa”. Representan el día a día operativo. Cambian totalmente en función del sector y su producto y/o servicio. Por ejemplo en el caso de un hotel, son procesos operativos el “proceso de check in o entrada de cliente”, el “proceso de estancia” y el “proceso de check out o salida de cliente”. En el caso de una empresa industrial, son procesos operativos el “proceso de análisis de pedido”, “proceso de planificación de fabricación”, “proceso de fabricación”, “proceso de entrega”. En el caso de una unidad de la administración pública, podríamos encontrar a nivel operativo el “proceso de solicitud y registro de entrada”, “proceso de información”, “proceso de tramitación” y “proceso de resolución y registro de salida”. Todos ellos en el orden que se ha planteado, porque esta es otra de las características de los procesos operativos, que deben identificarse en el orden de desarrollo del producto o servicio, siguiendo una cadena de procesos en la que uno a uno se va añadiendo valor hasta la entrega al cliente.

q  Procesos de apoyo: representan aquellas actividades de ayuda a los procesos operativos. Son procesos importantes, pero que como característica principal podrían ser subcontratados externamente. Por ejemplo son típicos el “proceso de compras, el “proceso de sistemas informáticos”, el “proceso de mantenimiento de instalaciones” o el “proceso de limpieza”.

Para facilitar la colocación de los procesos en el mapa, se suministra a cada equipo una plantilla sobre la que situar cada cartulina con el proceso correspondiente, de manera que es fácil ir cambiando su posición hasta lograr la óptima, por coherencia y en consenso.

Finalmente, un representante del equipo explica la solución definitiva, justificando la posición de cada uno de los procesos en el mapa.

El objetivo ha de ser llegar a una solución de consenso, para el conjunto de directivos y con la visión de los  diferentes niveles jerárquicos en la organización, puede ayudar al cambio definitivo hacia la gestión por procesos, gracias al uso de un juego, tipo puzzle desarrollado para fomentar la discusión, la controversia y el consenso, en definitiva. El proceso a seguir se explica en el gráfico adjunto.

A tener en cuenta:

1.      Entender el Process Mapping empresarial, como herramienta de análisis organizativo aplicado a una empresa concreta que desea diseñar su nueva estructura, rompiendo las barreras departamentales históricas, y dispuesta a diseñar el nuevo sistema de gestión en base a la lógica de cadena de procesos, en la que existe una relación de cliente-proveedor entre ellos.

 

2.      Preparación de la sesión de mapping: debe tenerse en cuenta que en el caso de una empresa concreta, debe realizarse un estudio previo y una preparación de la herramienta, sin la cual no es posible llegar a un resultado satisfactorio. Algunos de los aspectos que no deben olvidarse son: 1) Identificación de los posibles procesos de la organización, en la actualidad 2) Añadir otros procesos complementarios y de diferentes niveles de detalle 3) Preparar una presentación en PPT adaptada a la empresa, en la que se explique el sistema de gestión actual, basado en un organigrama funcional

3.      Seleccionar a los participantes de la práctica: también es clave decidir qué personas de la organización deben participar en el equipo de diseño del mapa de procesos. Algunos criterios de selección pueden ser: nivel de responsabilidad, experiencia y conocimiento de la empresa, nivel de implicación en la organización, visión directiva, conocimientos de gestión, etc.

4.      Para el inicio de la práctica debe entregarse al equipo la documentación necesaria: instrucciones de uso (proceso a seguir), organigrama actual de la organización, procesos potenciales, documento base del mapa a diseñar.

5.      Pueden crearse varios equipos en paralelo y comparase el resultado de cada uno de ellos, provocando la discusión sobre las diferencias, para llegar a un mapa de procesos de consenso final.

 

Gestión por procesos y el process mapping

De cara a una correcta aplicación, es necesario que el monitor o directivo que dinamice a los equipos, aclare e identifique ante los y las participantes  las siguientes ideas de fuerza:

Responsables de proceso: conforman una nueva jerarquía, mucho más colaborativa, consciente de la dependencia entre procesos y sus funciones. Suponen una rotura con el esquema jerárquico histórico. Este sin duda es el cambio de más envergadura, pues se trata de un cambio de mentalidad, que requiere de una gran dosis de generosidad por parte de las personas que han de cambiar su rol, de jefe a facilitador, de director departamental a responsable de un proceso que deberá dar apoyo.

Consenso: Fomentar el debate entre los diferentes agentes con el fin que la solución definitiva, de estructura de la organización, sea aceptada y asimilada, para una mejor aplicación.

Proceso: Aclarar el significado de proceso, como conjunto de actividades que enlazadas entre ellas transforman unas entradas en unas salidas, añadiendo valor. Explicar que puede definirse mediante dos documentos clave, diagrama de actividades del proceso y ficha de información del proceso. Que se pueden clasificar de diferentes maneras para ubicarlos en el mapa de procesos, pero que prevalece la clasificación en procesos estratégicos, operativos y de apoyo.

Mapa de procesos: Énfasis en que la solución final no es la mejor ni es fija. El mapa de procesos es dinámico. El mapa de procesos es la representación gráfica de la nueva estructura de la organización, conformado con claro enfoque al cliente y a la optimización de la gestión.

Gestión por procesos:  como nuevo paradigma de gestión necesita de la complicidad e implicación de TODA la organización para su implantación real, por lo que es conveniente que se sientan partícipes del proyecto, e incluso del diseño del mismo. El process mapping puede ayudar en este objetivo.

Process mapping: es un análisis organizativo por el que, a partir de un organigrama funcional, departamental y con cierto nivel de jerarquía, se propone un mapa de procesos que agrupe las actividades en procesos lógicos y coherentes, clasificados según el esquema, por ejemplo de procesos estratégicos, operativos y de apoyo.

 

¿Quieres saber más? 

 

La herramienta o juego, como quiera entenderse, que se presenta en este artículo, tiene como principal objetivo ayudar a las personas y organizaciones a entender su estructura desde una óptica mucho más flexible, más lógica y de futuro, como es la gestión por procesos. 

Además, por su sencillez y fácil aplicación, se ofrece tanto para aplicaciones en jornadas formativas “in company” o bien en formación universitaria o de ciclos formativos. 

Y por último, no se ha concebido como herramienta on line, sino que precisamente necesita de la presencia y participación de un equipo de personas que jueguen, que discutan, que planteen diferentes opciones, para lograr la mejor solución. 

En caso de desear más información, puedes solicitarla a la dirección electrónica: pjimenez@uoc.edu

 

 

 

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 Artículo actualizado (edición inicial 2009. Pere Jiménez Creis. Revista Fórum Calidad)