Cómo pasar del organigrama vertical al mapa de procesos horizontal, jugando
Desde la publicación de la
norma ISO 9001:2000 (y ya han pasado 14 años) y debido al requisito que incorporaba - y sigue incorporando en la versión 2008 (y seguirá en la versión del 2015) -
sobre la aplicación de un sistema de gestión basado en procesos, son muchas las
empresas que han realizado esfuerzos para adaptarse a esta necesidad.
Pero no nos engañemos. Nos
hemos formado y hemos vivido la organización vertical, jerárquica y
departamental durante años e incluso generaciones. Adaptarnos ahora a otro
esquema, otra estructura, transversal, colaborativa, que requiere de grandes
dosis de flexibilidad y cambio de mentalidad tanto en directivos, mandos
intermedios como en el nivel operativo, no va a ser nada fácil.
Llevamos casi una década de
evolución hacia este esquema. ¿Pero cuál es la realidad? ¿Sabemos si realmente
las organizaciones han cambiado? ¿Qué porcentaje de empresas y entidades
certificadas ISO 9001, funcionan siguiendo un esquema real de gestión por
procesos?
Ya he
utilizado dos maneras diferentes de hablar de este nuevo paradigma empresarial,
la gestión de procesos. Y lo he hecho para dejar evidencia de la disparidad de
criterios y niveles que existen para hablar de un mismo concepto.
Durante estos años, he podido
identificar tres niveles por orden de menor a mayor implicación y cambio en las
organizaciones.
q Nivel
1. Gestión de procesos: procesos identificados, cumpliendo el mínimo exigido
por la norma ISO 9001, pero prevalecen las funciones departamentales
q Nivel
2. Gestión basada en procesos: procesos identificados e implantados, cada
proceso cuenta con un responsable o “propietario”, pero hay una clara lucha de
poder entre los nuevos responsables y los históricos jefes departamentales.
q Nivel
3. Gestión por procesos: la organización asume que los procesos son el motor de
la organización. Los responsables de proceso cuentan con el poder necesario
como para enfocarse al cumplimiento de sus objetivos, a la mejora de su proceso
y a su colaboración en la mejora del sistema global de procesos.
Pero ante esta situación ¿qué
podemos hacer?. La respuesta no es fácil pero la prudencia nos hace ver claro
que por lo menos es necesario mucho tiempo y mucha pedagogía, para intentar
convencer e implicar a los diferentes actores de la empresa o entidad que se
plantea este cambio.
Desde mi perspectiva, como
responsable del servicio de información y
formación empresarial de un instituto de fomento de la innovación y el
cambio, por un lado, y como docente universitario y de postgrados, por otro, he
podido comprobar que existe una necesidad tanto en el ámbito empresarial como
educativo: explicar en qué consiste la gestión por procesos, y más
concretamente a través de la construcción o el diseño del mapa de procesos de
la organización.
¿En qué consiste el juego que se propone?
El juego consiste en plantear
al equipo directivo un reto, a partir del organigrama de su empresa, junto con una explicación de las
claves internas y externas del momento actual, debe analizar cuáles son los procesos que debería identificar como
necesarios la organización, a partir de una serie de procesos ya establecidos a
modo de propuesta (más de 50). La selección de los procesos debe seguir los
siguientes criterios:
q Procesos
representativos en función de la actividad
principal de la organización
q Procesos
representativos en función de las claves
internas y externas
q Procesos
necesarios en cualquier
organización: Planificación y dirección, Gestión de compras, Gestión
administrativa y contable, por ejemplo.
Una vez seleccionados los
procesos que podrían reflejar las actividades reales de la organización, el
equipo debe clasificarlos, siguiendo el esquema de mapa de procesos más
utilizado actualmente, que divide los procesos de cualquier empresa o entidad
en tres posibles tipos:
q Procesos estratégicos:
aquellos que guían a la organización, y sobretodo a los procesos operativos.
Establecen los objetivos a medio plazo y están relacionados con la función
directiva y de planificación. Por ejemplo el “proceso de planificación
estratégica”, el “proceso de gestión comercial y marketing”, entre otros.
q Procesos operativos:
son la razón de ser de la organización. Sin ellos “no hay empresa”. Representan
el día a día operativo. Cambian totalmente en función del sector y su producto
y/o servicio. Por ejemplo en el caso de un hotel, son procesos operativos el
“proceso de check in o entrada de cliente”, el “proceso de estancia” y el
“proceso de check out o salida de cliente”. En el caso de una empresa
industrial, son procesos operativos el “proceso de análisis de pedido”,
“proceso de planificación de fabricación”, “proceso de fabricación”, “proceso
de entrega”. En el caso de una unidad de la administración pública, podríamos
encontrar a nivel operativo el “proceso de solicitud y registro de entrada”,
“proceso de información”, “proceso de tramitación” y “proceso de resolución y
registro de salida”. Todos ellos en el orden que se ha planteado, porque esta
es otra de las características de los procesos operativos, que deben
identificarse en el orden de desarrollo del producto o servicio, siguiendo una
cadena de procesos en la que uno a uno se va añadiendo valor hasta la entrega
al cliente.
q Procesos de apoyo:
representan aquellas actividades de ayuda a los procesos operativos. Son
procesos importantes, pero que como característica principal podrían ser
subcontratados externamente. Por ejemplo son típicos el “proceso de compras, el
“proceso de sistemas informáticos”, el “proceso de mantenimiento de
instalaciones” o el “proceso de limpieza”.
Para facilitar la colocación
de los procesos en el mapa, se suministra a cada equipo una plantilla sobre la
que situar cada cartulina con el proceso correspondiente, de manera que es
fácil ir cambiando su posición hasta lograr la óptima, por coherencia y en
consenso.
Finalmente, un representante
del equipo explica la solución definitiva, justificando la posición de cada uno
de los procesos en el mapa.
El objetivo ha de ser llegar a una solución de
consenso, para el conjunto de directivos y con la visión de los diferentes niveles jerárquicos en la organización, puede ayudar al cambio definitivo hacia la
gestión por procesos, gracias al uso de un juego, tipo puzzle desarrollado para fomentar la discusión, la controversia y el consenso, en definitiva. El proceso a seguir se explica en el gráfico adjunto.
A tener en cuenta:
1.
Entender el Process
Mapping empresarial, como herramienta de análisis organizativo aplicado a una
empresa concreta que desea diseñar su nueva estructura, rompiendo las barreras
departamentales históricas, y dispuesta a diseñar el nuevo sistema de gestión
en base a la lógica de cadena de procesos, en la que existe una relación de
cliente-proveedor entre ellos.
2.
Preparación de la
sesión de mapping: debe tenerse en cuenta que en el caso de una empresa
concreta, debe realizarse un estudio previo y una preparación de la
herramienta, sin la cual no es posible llegar a un resultado satisfactorio.
Algunos de los aspectos que no deben olvidarse son: 1) Identificación de los
posibles procesos de la organización, en la actualidad 2) Añadir otros procesos
complementarios y de diferentes niveles de detalle 3) Preparar una presentación
en PPT adaptada a la empresa, en la que se explique el sistema de gestión
actual, basado en un organigrama funcional
3.
Seleccionar a los
participantes de la práctica: también es clave decidir qué personas de la
organización deben participar en el equipo de diseño del mapa de procesos.
Algunos criterios de selección pueden ser: nivel de responsabilidad,
experiencia y conocimiento de la empresa, nivel de implicación en la organización,
visión directiva, conocimientos de gestión, etc.
4.
Para el inicio de la
práctica debe entregarse al equipo la documentación necesaria: instrucciones de
uso (proceso a seguir), organigrama actual de la organización, procesos
potenciales, documento base del mapa a diseñar.
5.
Pueden crearse varios
equipos en paralelo y comparase el resultado de cada uno de ellos, provocando
la discusión sobre las diferencias, para llegar a un mapa de procesos de
consenso final.
Gestión por procesos y el process mapping
De cara a una correcta
aplicación, es necesario que el monitor o directivo que dinamice a los equipos,
aclare e identifique ante los y las participantes las siguientes ideas de fuerza:
Responsables
de proceso: conforman una nueva
jerarquía, mucho más colaborativa, consciente de la dependencia entre procesos
y sus funciones. Suponen una rotura con el esquema jerárquico histórico. Este
sin duda es el cambio de más envergadura, pues se trata de un cambio de
mentalidad, que requiere de una gran dosis de generosidad por parte de las
personas que han de cambiar su rol, de jefe a facilitador, de director
departamental a responsable de un proceso que deberá dar apoyo.
Consenso:
Fomentar el debate entre los diferentes agentes con el fin que la solución
definitiva, de estructura de la organización, sea aceptada y asimilada, para
una mejor aplicación.
Proceso:
Aclarar el significado de proceso, como conjunto de actividades que enlazadas
entre ellas transforman unas entradas en unas salidas, añadiendo valor.
Explicar que puede definirse mediante dos documentos clave, diagrama de
actividades del proceso y ficha de información del proceso. Que se pueden
clasificar de diferentes maneras para ubicarlos en el mapa de procesos, pero
que prevalece la clasificación en procesos estratégicos, operativos y de apoyo.
Mapa
de procesos: Énfasis en que la solución
final no es la mejor ni es fija. El mapa de procesos es dinámico. El mapa de
procesos es la representación gráfica de la nueva estructura de la
organización, conformado con claro enfoque al cliente y a la optimización de la
gestión.
Gestión
por procesos: como nuevo paradigma de gestión necesita de
la complicidad e implicación de TODA la organización para su implantación real,
por lo que es conveniente que se sientan partícipes del proyecto, e incluso del
diseño del mismo. El process mapping puede ayudar en este objetivo.
Process
mapping: es un análisis organizativo
por el que, a partir de un organigrama funcional, departamental y con cierto
nivel de jerarquía, se propone un mapa de procesos que agrupe las actividades
en procesos lógicos y coherentes, clasificados según el esquema, por ejemplo de
procesos estratégicos, operativos y de apoyo.
¿Quieres saber más?
La herramienta o juego, como
quiera entenderse, que se presenta en este artículo, tiene como principal
objetivo ayudar a las personas y organizaciones a entender su estructura desde
una óptica mucho más flexible, más lógica y de futuro, como es la gestión por
procesos.
Además, por su sencillez y
fácil aplicación, se ofrece tanto para aplicaciones en jornadas formativas “in
company” o bien en formación universitaria o de ciclos formativos.
Y por último, no se ha
concebido como herramienta on line, sino que precisamente necesita de la
presencia y participación de un equipo de personas que jueguen, que discutan,
que planteen diferentes opciones, para lograr la mejor solución.
En caso de desear más información, puedes solicitarla a la dirección electrónica: pjimenez@uoc.edu
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Artículo actualizado (edición inicial 2009. Pere Jiménez Creis. Revista Fórum Calidad)
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