Cuestionario de evaluación en base a la ISO/DIS 9001:2015

NUEVA NORMA ISO/DIS 9001:2015 (Draft)

Final draft (FDIS): Julio 2015

Publicación norma: Octubre 2015

Estamos en año de cambios. Han pasado más de 25 años desde la publicación inicial de la norma ISO 9001, norma que introducía por primera vez a nivel internacional (ya existía en UK), unos criterios específicos o requisitos sobre qué debe cumplir un sistema de gestión de "LA" calidad. Un artículo "LA" con mayúsculas porque en España, AENOR, decidió que debía incluirse aunque en realidad no debería estar. Y es que la norma ISO 9001 establece especificaciones de los "sistemas de gestión de calidad", NO "sistemas de gestión de la calidad" (en inglés Quality Management Systems = Sistemas de gestión de calidad). Y no es una tontería, no. Ese artículo ha hecho mucho daño en el ámbito latino, ya que las empresas han considerado la calidad como algo lateral, como si fuera cosa de un departamento. Pero la calidad forma parte de la gestión, es un concepto horizontal en las organizaciones.

Con la nueva ISO 9001 del 2015, se da un paso más claro hacia la gestión de calidad, hacia la gestión excelente. Empezando por el mismo índice comparado de la norma actual y la futura:

GUION DE LA NORMA ISO 9001:2008	GUION DE LA NORMA ISO/DIS 9001:2015 v 2014
4. Sistema de Gestión de la Calidad	4. Contexto de la organización
4.1. Requisitos generales	4.1. Comprender la organización y su contexto
4.2. Requisitos de la documentación	4.2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.2.1. Generalidades	4.3. Determinar el alcance del sistema de gestión de la calidad
4.2.2. Manual de la calidad	4.4.  Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
4.2.3. Control de los documentos	5. Liderazgo
4.2.4. Control de los registros de la calidad	5.1. Liderazgo y compromiso
5. Responsabilidad de la Dirección	5.2. Política de calidad
5.1. Compromiso de la dirección	5.3. Roles de la organización, las responsabilidades y autoridades
5.2. Enfoque al cliente	6. Planificación del sistema de gestión de la calidad
5.3. Política de la calidad	6.1. Acciones para afrontar riesgos y oportunidades
5.4. Planificación	6.2. Objetivos de calidad y plan para conseguirlos
5.4.1. Objetivos de la calidad	6.3. Planificación de los cambios
5.4.2. Planificación del sistema de gestión de la calidad	7. Soporte
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación	7.1. Recursos
5.5.1. Responsabilidad y autoridad	7.1.1. General
5.5.2. Representante de la dirección	7.1.2. Personas
5.5.3. Comunicación interna	7.1.3. Infraestructura
5.6. Revisión por la dirección	7.1.4. Entorno ambiental para el funcionamiento de los procesos
5.6.1. Generalidades	7.1.5. Seguimiento y medida de los recursos
5.6.2. Información para la revisión	7.1.6. Conocimiento organizacional
5.6.3. Resultados de la revisión	7.2. Competencia
6. Gestión de los Recursos	7.3. Toma de conciencia
6.1. Provisión de recursos	7.4. Comunicación
6.2. Recursos humanos	7.5. Información documentada
6.2.1. Generalidades	7.5.1. General
6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación	7.5.2. Creación y actualización
6.3. Infraestructura	8. Gestión operativa (funcionamiento)
6.4. Ambiente de trabajo	8.1. Planificación y control operacional
7. Realización del Producto	8.2. Determinación de los requisitos para los productos y servicios
7.1. Planificación de la realización del producto	8.2.1. Comunicación con los clientes
7.2. Procesos relacionados con el cliente	8.2.2. Determinación de los requisitos relacionados con los productos y servicios
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto	8.2.3. Revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto	8.3. Diseño y desarrollo de los productos y servicios
7.2.3. Comunicación con el cliente	8.3.1. Generalidades
7.3. Diseño y desarrollo	8.3.2. Planificación del diseño y desarrollo
7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo	8.3.3. Entradas para el diseño y desarrollo
7.3.2. Elementos de entrada par el diseño y desarrollo	8.3.4. Control del diseño y desarrollo
7.3.3. Resultados del diseño y desarrollo	8.3.5. Salidas del diseño y desarrollo
7.3.4. Revisión del diseño y desarrollo	8.3.6. Cambios del diseño y desarrollo
7.3.5. Verificación del diseño y desarrollo	8.4. Control de los productos y servicios suministrados externamente
7.3.6. Validación del diseño y desarrollo	8.4.1. General
7.3.7. Control de cambios del diseño y desarrollo	8.4.2. Tipo y alcance del control de los suministros externos
7.4. Compras	8.4.3. Información para los proveedores externos
7.4.1. Proceso de compras	8.5. Producción y prestación del servicio
7.4.2. Información de las compras	8.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
7.4.3. Verificación de los productos comprados	8.5.2. Identificación y trazabilidad
7.5. Producción y prestación del servicio	8.5.3. Bienes pertenecientes a clientes o proveedores externos
7.5.1. Control de la producción y prestación del servicio	8.5.4. Preservación
7.5.2. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio	8.5.5. Actividades posteriores a la entrega
7.5.3. Identificación y trazabilidad	8.5.6. Control de los cambios
7.5.4. Propiedad del cliente	8.6. Lanzamiento de productos y servicios
7.5.5. Preservación del producto	8.7. Control de los procesos, productos y servicios no conformes
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición	9. Evaluación del rendimiento
8. Medición, análisis y mejora	9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación
8.1. Generalidades	9.1.1. General
8.2. Seguimiento y medición	9.1.2. Satisfacción del cliente
8.2.1. Satisfacción del cliente	9.1.3. Análisis y evaluación
8.2.2. Auditoría Interna	9.2. Auditoria interna
8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos	9.3. Revisión de la gestión
8.2.4. Seguimiento y medición del producto	10. Mejora
8.3. Control del producto no conforme	10.1. General
8.4. Análisis de datos	10.2. No conformidades y acciones correctivas
8.5. Mejora	10.3. Mejora continua
8.5.1. Mejora continua
8.5.2. Acción correctiva
8.5.3. Acción preventiva

De manera resumida, los cambios que introduce la norma ISO 9001 del 2015 son:

• La denominación del sistema documental histórico, basado en procedimientos, instrucciones y registros, desaparece para dar paso a la denominación abierta de "Información Documentada (ID)"
• Se establece 29 veces la necesidad de documentar información: documentos del sistema, listado de objetivos y su seguimiento, equipos de medición y su calibración, relación de puestos de trabajo con funciones, mapa de procesos, información relevante del entorno, fichas de productos y servicios con requisitos legales, entre otros)
• Se incluye por primera vez, de manera más clara, que los procesos, productos y servicios de la organización deben cumplir con la normativa y requisitos legales aplicables. 
• Es otra nueva especificación el contar con un "desarrollo estratégico" que ayude a determinar los objetivos de la organización, a partir del análisis de información interna y externa (entorno)
• Por tanto, es necesario estar atentos a ese entorno y a las partes interesadas (clientes, socios, empleados, sociedad, etc).
• Introduce la gestión de riesgos como requisito del propio sistema
• Desaparecen las acciones preventivas del proceso de auditoría, ya que pasa a ser un requisito del sistema, la prevención (gestión de riesgos)

Cambios de peso, que obligan a muchas organizaciones a replantearse el uso que hacen del sistema de gestión de calidad, ya que todavía hay casos donde coexisten dos sistemas, el de siempre y el de la estantería, siendo éste último el que sirve para pasar la certificación.

Tras un trabajo profundo de análisis de la nueva norma borrador ISO/DIS 9001:2015, quiero compartir con los lectores de este blog, una plantilla de evaluación en base a esta nueva norma, que introduce todos los cambios comentados.

Para acceder, clicka aquí:

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN ISO/DIS 9001:2015 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Como se puede comprobar, plantea 5 niveles de respuesta en cada pregunta, que debe elegirse en cada caso, teniendo en cuenta que dichos niveles deben ser superados para elegirse:

Nivel 1: sistema reactivo (sólo actúa ante incidencias)

Nivel 2: sistema proactivo (se planifica, existe alguna información documentada)

Nivel 3: sistema mejorado (se cumple con la norma ISO 9001)

Nivel 4: sistema integrado (se integran otros aspectos de gestión, como el medio ambiente y la seguridad y salud laboral)

Nivel 5: sistema excelente (es un ejemplo a seguir en todos los aspectos de gestión)

El criterio que he seguido es similar al de la norma ISO 9004:2009, y sus "niveles de madurez"

Espero que os sea útil y espero también recibir sugerencias de mejora (feedback que dicen), tanto aquí como directamente a mi dirección de correo electrónico.

Obviamente se trata de una visión técnica pero personal, del borrador de la nueva norma.

Para más información o comentarios también paso mi correo electrónico.

Saludos y GRACIAS

Pere Jiménez Creis

speedplanning@gmail.com

PD. Como dijo Antonio Machado, "en cuestión de cultura y conocimiento, lo que no das, se pierde."

El cliclo PDCA como base del cambio estratégico

Empresas, entidades y personas, necesitan en algún momento hacer un cambio. Cambio que viene dado (obligado) por otros cambios que se producen a nivel interno o en el entorno de la organización o bien por la voluntad de crecer y asumir nuevos retos.

Concretamente, podemos identificar las siguientes motivaciones que pueden generar la necesidad de cambio estratégico:

• Crisis económica global con especial impacto en el sector de la empresa / entidad
• Productos y / o servicios ofrecidos que han dejado de ser competitivos
• Aumento de la competencia a nivel local o global
• Falta de estrategia y objetivos a corto o medio plazo
• Cambio generacional
• Cambios normativos y legales que afecten a productos y / o servicios de la empresa / entidad
• Cambios relevantes a nivel tecnológico
• Reducción sistemática los ingresos y / o del margen
• Simplemente la voluntad de hacer crecer el negocio, hacerlo más sostenible y competitivo

Ante esta situación, la dirección de la organización y en última instancia las personas, deben tomar una decisión, que conviene se haga siguiendo un proceso ordenado pero a la vez creativo. 

Desde el Instituto de Innovación Empresarial (www.idi.es), donde trabajo, buscamos tanto facilitar el proceso de reflexión necesario para hacer un cambio estratégico como informar sobre las herramientas para alcanzar los nuevos objetivos como para identificar y acceder a nuevos mercados y desarrollar nuevos productos. 

El ciclo de mejora PDCA (Edwards Deming)

El proceso de mejora continua es lo primero que la dirección de una empresa o entidad debe considerar a la hora de afrontar el crecimiento económico, en el caso de que no lo tenga incorporado en su gestión.

Se trata de un ciclo, desarrollado por Edwards Deming, que consta de 4 fases diferenciadas, planificar (plan), hacer/ejecutar (do), revisar (check) y actuar/mejorar (act). Cada una de estas 4 fases es clave en el proceso de mejora y de manera resumida podemos definirlas:

Planificar (PLAN): analizar cuál es la situación actual de la organización, a nivel interno y a nivel externo. Hacia dónde van los competidores, hacia dónde va el mercado y la sociedad y hacia dónde va la propia organización. Tras esta reflexión inicial, el equipo directivo debe establecer una estrategia a seguir. Unos objetivos y unos indicadores que permitan hacer un seguimiento.

Por ejemplo, una empresa dedicada la limpieza de oficinas, a nivel local, ve cómo se reducen sus clientes (pequeñas empresas), que sus competidores bajan precios para conseguir contratos y por otro lado aumentan las personas que se dedican a la limpieza de oficinas sin cumplir todos los requisitos legales También es consciente el principal directivo, del auge de Internet el el ofrecimiento de todo tipo de servicios. Tras este análisis, se realiza un plan, dirigido a cambiar la estrategia. El objetivo es crear una plataforma en Internet que relaciones por un lado autónomos dedicados a la limpieza de oficinas y por otro a las empresas que quieren sus oficinas limpias en las mejores condiciones de precio y calidad. Con ello cubre las necesidades low cost del mercado. Igualmente redirige sus servicios actuales de limpieza a las empresas que necesitan un nivel alto de servicio, para lo que cambia su imagen corporativa, uniformes de los empleados y realiza un plan de formación sobre toda la plantilla. Este empresario ha cubierto con ello los huecos de mercado que actualmente están a la alza. Y lo ha conseguido gracias a un análisis previo y una reflexión estratégica.

Hacer/ejecutar (DO): llevar a cabo lo planificado, intentando cumplir con los objetivos planteados a nivel estratégico, en la fase de planificación. 

En el caso del ejemplo, el empresario desarrolla la web, realiza un plan piloto con pocas empresas a nivel local y algunos autónomos del sector de limpieza. Tras la prueba y cambios desarrolla dicho negocio, según los objetivos de volumen planificados. Realiza las horas de formación sobre los empleados y los cambio a nivel de imagen de marca.

Revisar (CHECK): analizar los resultados obtenidos en el primer período del plan y compararlos con los objetivos establecidos. 

Tras los primeros seis meses de desarrollo del plan, el empresario del sector de limpieza, ya cuenta con 40 empresas cliente de la web y 90 personas o pequeñas empresas de alta en el portal (www.cleaningjobs.com - no real -). Pero con ello observa que ha cumplido objetivos en nº de empresas y personas del sector de limpieza, pero no en nº de clientes, por lo que deberá realizar acciones al respecto. Tampoco consigue suficientes clientes de alto standing para la empresa de limpieza tradicional.

Actuar/mejorar (ACT): sobre los aspectos mejorables detectados en la anterior fase, hay que actuar y sobre los que se han cumplido, hay que estandarizarlos, intentar que formen parte del día a día.

En el caso de ejemplo, en esta fase se aprueba el proyecto de la web, gracias al cumplimiento parcial de objetivos, con algunos cambios a incorporar en la nueva planificación (segundo ciclo). En el caso del negocio tradicional, se planteará una nueva estrategia de marketing para captar el tipo de cliente establecido, realizando previamente un análisis de mercado más profundo.

Más información sobre el ciclo PDCA en este artículo de AEC: click aquí (PDF)

En los siguientes posts voy a intentar desarrollar más cada fase del ciclo PDCA proponiendo documentación y recursos con los que poder aplicar el ... cambio estratégico.

Mapa mental de deseos 2014

Compartir conocimiento es uno de los objetivos en mi vida profesional, y porqué no decirlo en mi vida personal, si es que puede diferenciarse una de la otra. En mi caso, tengo la gran suerte de disfrutar con lo que hago tanto en casa como en el trabajo. Ese quizás sea uno de los parámetros necesarios para ser feliz, o serlo por momentos, como dice Eduard Punset.

La gestión del talento es una de las claves de éxito en la empresa de hoy, saber en qué es buena cada una de las personas que nos rodea, que nos acompaña en nuestro proyecto empresarial, y sobretodo saber potenciar esa capacidad.

En mi caso tengo la suerte de haber encontrado una herramienta que va más allá, que te permite leer entre líneas, que te ayuda a despejar la maleza y ver el bosque en toda su perspectiva. Los mapa mentales.

Descubrí los mapas mentales hace muchos años, y me han acompañado durante toda mi vida personal y profesional. Los he utilizado para desarrollar todo tipo de proyectos, o para pensar sobre temas trascendentes o no. Me han permitido "pensar antes de hacer" e incluso ayudar a amigos, familiares e incluso a otros profesionales.

Y como colofón de este mini-post de despedida del año, os dejo un mapa mental con mis deseos para el año 2014, que de verdad necesita de muchas personas con talento en todas las facetas de la vida, en todas las profesiones, y sobretodo en la gestión pública.

FELICES FIESTAS + UN 2014 CON TALENTO

Aplicación: Freemind

Process mapping

Cómo pasar del organigrama vertical al mapa de procesos horizontal, jugando

Desde la publicación de la norma ISO 9001:2000 (y ya han pasado 14 años) y debido al requisito que incorporaba -  y sigue incorporando en la versión 2008 (y seguirá en la versión del 2015) - sobre la aplicación de un sistema de gestión basado en procesos, son muchas las empresas que han realizado esfuerzos para adaptarse a esta necesidad.

Pero no nos engañemos. Nos hemos formado y hemos vivido la organización vertical, jerárquica y departamental durante años e incluso generaciones. Adaptarnos ahora a otro esquema, otra estructura, transversal, colaborativa, que requiere de grandes dosis de flexibilidad y cambio de mentalidad tanto en directivos, mandos intermedios como en el nivel operativo, no va a ser nada fácil.

Llevamos casi una década de evolución hacia este esquema. ¿Pero cuál es la realidad? ¿Sabemos si realmente las organizaciones han cambiado? ¿Qué porcentaje de empresas y entidades certificadas ISO 9001, funcionan siguiendo un esquema real de gestión por procesos?

Ya he utilizado dos maneras diferentes de hablar de este nuevo paradigma empresarial, la gestión de procesos. Y lo he hecho para dejar evidencia de la disparidad de criterios y niveles que existen para hablar de un mismo concepto.

Durante estos años, he podido identificar tres niveles por orden de menor a mayor implicación y cambio en las organizaciones.

 

q  Nivel 1. Gestión de procesos: procesos identificados, cumpliendo el mínimo exigido por la norma ISO 9001, pero prevalecen las funciones departamentales

q  Nivel 2. Gestión basada en procesos: procesos identificados e implantados, cada proceso cuenta con un responsable o “propietario”, pero hay una clara lucha de poder entre los nuevos responsables y los históricos jefes departamentales.

q  Nivel 3. Gestión por procesos: la organización asume que los procesos son el motor de la organización. Los responsables de proceso cuentan con el poder necesario como para enfocarse al cumplimiento de sus objetivos, a la mejora de su proceso y a su colaboración en la mejora del sistema global de procesos.

Pero ante esta situación ¿qué podemos hacer?. La respuesta no es fácil pero la prudencia nos hace ver claro que por lo menos es necesario mucho tiempo y mucha pedagogía, para intentar convencer e implicar a los diferentes actores de la empresa o entidad que se plantea este cambio.

Desde mi perspectiva, como responsable del servicio de información y  formación empresarial de un instituto de fomento de la innovación y el cambio, por un lado, y como docente universitario y de postgrados, por otro, he podido comprobar que existe una necesidad tanto en el ámbito empresarial como educativo: explicar en qué consiste la gestión por procesos, y más concretamente a través de la construcción o el diseño del mapa de procesos de la organización.

¿En qué consiste el juego que se propone?

El juego consiste en plantear al equipo directivo un reto, a partir del organigrama de su empresa, junto con una explicación de las claves internas y externas del momento actual, debe analizar cuáles son los procesos que debería identificar como necesarios la organización, a partir de una serie de procesos ya establecidos a modo de propuesta (más de 50). La selección de los procesos debe seguir los siguientes criterios: 

q  Procesos representativos en función de la actividad principal de la organización

q  Procesos representativos en función de las claves internas y externas
q  Procesos necesarios en cualquier organización: Planificación y dirección, Gestión de compras, Gestión administrativa  y contable, por ejemplo.

Una vez seleccionados los procesos que podrían reflejar las actividades reales de la organización, el equipo debe clasificarlos, siguiendo el esquema de mapa de procesos más utilizado actualmente, que divide los procesos de cualquier empresa o entidad en tres posibles tipos:

q  Procesos estratégicos: aquellos que guían a la organización, y sobretodo a los procesos operativos. Establecen los objetivos a medio plazo y están relacionados con la función directiva y de planificación. Por ejemplo el “proceso de planificación estratégica”, el “proceso de gestión comercial y marketing”, entre otros.

q  Procesos operativos: son la razón de ser de la organización. Sin ellos “no hay empresa”. Representan el día a día operativo. Cambian totalmente en función del sector y su producto y/o servicio. Por ejemplo en el caso de un hotel, son procesos operativos el “proceso de check in o entrada de cliente”, el “proceso de estancia” y el “proceso de check out o salida de cliente”. En el caso de una empresa industrial, son procesos operativos el “proceso de análisis de pedido”, “proceso de planificación de fabricación”, “proceso de fabricación”, “proceso de entrega”. En el caso de una unidad de la administración pública, podríamos encontrar a nivel operativo el “proceso de solicitud y registro de entrada”, “proceso de información”, “proceso de tramitación” y “proceso de resolución y registro de salida”. Todos ellos en el orden que se ha planteado, porque esta es otra de las características de los procesos operativos, que deben identificarse en el orden de desarrollo del producto o servicio, siguiendo una cadena de procesos en la que uno a uno se va añadiendo valor hasta la entrega al cliente.

q  Procesos de apoyo: representan aquellas actividades de ayuda a los procesos operativos. Son procesos importantes, pero que como característica principal podrían ser subcontratados externamente. Por ejemplo son típicos el “proceso de compras, el “proceso de sistemas informáticos”, el “proceso de mantenimiento de instalaciones” o el “proceso de limpieza”.

Para facilitar la colocación de los procesos en el mapa, se suministra a cada equipo una plantilla sobre la que situar cada cartulina con el proceso correspondiente, de manera que es fácil ir cambiando su posición hasta lograr la óptima, por coherencia y en consenso.

Finalmente, un representante del equipo explica la solución definitiva, justificando la posición de cada uno de los procesos en el mapa.

El objetivo ha de ser llegar a una solución de consenso, para el conjunto de directivos y con la visión de los  diferentes niveles jerárquicos en la organización, puede ayudar al cambio definitivo hacia la gestión por procesos, gracias al uso de un juego, tipo puzzle desarrollado para fomentar la discusión, la controversia y el consenso, en definitiva. El proceso a seguir se explica en el gráfico adjunto.

A tener en cuenta:

1.      Entender el Process Mapping empresarial, como herramienta de análisis organizativo aplicado a una empresa concreta que desea diseñar su nueva estructura, rompiendo las barreras departamentales históricas, y dispuesta a diseñar el nuevo sistema de gestión en base a la lógica de cadena de procesos, en la que existe una relación de cliente-proveedor entre ellos.

 

2.      Preparación de la sesión de mapping: debe tenerse en cuenta que en el caso de una empresa concreta, debe realizarse un estudio previo y una preparación de la herramienta, sin la cual no es posible llegar a un resultado satisfactorio. Algunos de los aspectos que no deben olvidarse son: 1) Identificación de los posibles procesos de la organización, en la actualidad 2) Añadir otros procesos complementarios y de diferentes niveles de detalle 3) Preparar una presentación en PPT adaptada a la empresa, en la que se explique el sistema de gestión actual, basado en un organigrama funcional

3.      Seleccionar a los participantes de la práctica: también es clave decidir qué personas de la organización deben participar en el equipo de diseño del mapa de procesos. Algunos criterios de selección pueden ser: nivel de responsabilidad, experiencia y conocimiento de la empresa, nivel de implicación en la organización, visión directiva, conocimientos de gestión, etc.

4.      Para el inicio de la práctica debe entregarse al equipo la documentación necesaria: instrucciones de uso (proceso a seguir), organigrama actual de la organización, procesos potenciales, documento base del mapa a diseñar.

5.      Pueden crearse varios equipos en paralelo y comparase el resultado de cada uno de ellos, provocando la discusión sobre las diferencias, para llegar a un mapa de procesos de consenso final.

 

Gestión por procesos y el process mapping

De cara a una correcta aplicación, es necesario que el monitor o directivo que dinamice a los equipos, aclare e identifique ante los y las participantes  las siguientes ideas de fuerza:

Responsables de proceso: conforman una nueva jerarquía, mucho más colaborativa, consciente de la dependencia entre procesos y sus funciones. Suponen una rotura con el esquema jerárquico histórico. Este sin duda es el cambio de más envergadura, pues se trata de un cambio de mentalidad, que requiere de una gran dosis de generosidad por parte de las personas que han de cambiar su rol, de jefe a facilitador, de director departamental a responsable de un proceso que deberá dar apoyo.

Consenso: Fomentar el debate entre los diferentes agentes con el fin que la solución definitiva, de estructura de la organización, sea aceptada y asimilada, para una mejor aplicación.

Proceso: Aclarar el significado de proceso, como conjunto de actividades que enlazadas entre ellas transforman unas entradas en unas salidas, añadiendo valor. Explicar que puede definirse mediante dos documentos clave, diagrama de actividades del proceso y ficha de información del proceso. Que se pueden clasificar de diferentes maneras para ubicarlos en el mapa de procesos, pero que prevalece la clasificación en procesos estratégicos, operativos y de apoyo.

Mapa de procesos: Énfasis en que la solución final no es la mejor ni es fija. El mapa de procesos es dinámico. El mapa de procesos es la representación gráfica de la nueva estructura de la organización, conformado con claro enfoque al cliente y a la optimización de la gestión.

Gestión por procesos:  como nuevo paradigma de gestión necesita de la complicidad e implicación de TODA la organización para su implantación real, por lo que es conveniente que se sientan partícipes del proyecto, e incluso del diseño del mismo. El process mapping puede ayudar en este objetivo.

Process mapping: es un análisis organizativo por el que, a partir de un organigrama funcional, departamental y con cierto nivel de jerarquía, se propone un mapa de procesos que agrupe las actividades en procesos lógicos y coherentes, clasificados según el esquema, por ejemplo de procesos estratégicos, operativos y de apoyo.

 

¿Quieres saber más? 

 

La herramienta o juego, como quiera entenderse, que se presenta en este artículo, tiene como principal objetivo ayudar a las personas y organizaciones a entender su estructura desde una óptica mucho más flexible, más lógica y de futuro, como es la gestión por procesos. 

Además, por su sencillez y fácil aplicación, se ofrece tanto para aplicaciones en jornadas formativas “in company” o bien en formación universitaria o de ciclos formativos. 

Y por último, no se ha concebido como herramienta on line, sino que precisamente necesita de la presencia y participación de un equipo de personas que jueguen, que discutan, que planteen diferentes opciones, para lograr la mejor solución. 

En caso de desear más información, puedes solicitarla a la dirección electrónica: pjimenez@uoc.edu

 

 

 

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 Artículo actualizado (edición inicial 2009. Pere Jiménez Creis. Revista Fórum Calidad)