Publicada la versión del 2015 de la norma ISO 9001, comparto algunas reflexiones por si os pueden ser de utilidad:
INTRODUCCIÓN
El
pasado 23 de septiembre fue publicada la nueva versión de la norma UNE-EN ISO
9001 (2015), una norma que no ha de pasar desapercibida por el tejido
empresarial. Desde 1987, año en que fue publicada la primera versión de la
serie de normas de sistemas de gestión de la calidad, ISO 9000, entonces
llamada de “aseguramiento de la calidad”, hasta nuestros días, puede decirse que
han evolucionado en tres diferentes niveles o fases. Es en esta nueva versión,
en la que su contenido es óptimo y adaptable a cada tipo de organización, tanto
industrial como de servicios.
Cuando
el Organismo Internacional de Normalización (ISO), y más concretamente su
comité TC 176, editó la primera versión de las normas ISO 9000, basadas en su
precursora BS 5750 (British Standard), se dio el primer paso en todo un plan
global de mejora en gestión producido en miles de empresas en el mundo. Aún con
críticas en su contenido y mejoras en el proceso de auditoría, son casi
1.200.000 (datos “ISO survey 2014”) las
empresas que han diseñado e implantado su propio sistema de gestión de calidad,
y han superado una auditoría de certificación externa, en base a dicha norma.
En la
primera de las tres fases, pueden considerarse las normas ISO 9000 del año 1987
y 1994. Eran 20 capítulos los que incluían, con numerosos requisitos, y eran tres
las normas certificables en esa época,
la ISO 9001, la ISO 9002 y la ISO 9003. La diferencia entre las tres normas se
centraba en el alcance del sistema que la empresa podía implantar y certificar.
En esta primera fase o era, las empresas
interesadas en demostrar externamente su nivel de calidad, debían adaptar su
sistema de gestión al propuesto en la norma, muy centrada en el aseguramiento
de la calidad del producto, por lo que se hizo énfasis en los sistemas de control
de producción. Las organizaciones que implantaron sistemas de aseguramiento de
calidad, en esta época, tuvieron que hacerlo redactando un manual de calidad,
procedimientos y registros e instrucciones que requirieron de un gran esfuerzo
tanto a nivel de recursos materiales como humanos, especializados.
La
segunda fase, dio inicio tras la publicación de la norma ISO 9001:2000, una
norma que rompió respecto el modelo anterior, proponiendo un nuevo perfil de
gestión de organizaciones, más horizontal y actualizado, al incorporar la
gestión de procesos como base de gestión. Los otros dos aspectos clave que
introdujo fue el enfoque a los clientes y a la mejora continua. Con la norma
publicación de la norma ISO 9001:2000, se eliminaros la norma ISO 9002 y la ISO
9003, y con ello la posibilidad de elegir el alcance del sistema de gestión,
tal como se conocía hasta el momento. Este mismo esquema se mantuvo en la
versión del año 2008, en la que pocos cambios se introdujeron, seguramente por
el carácter innovador que significó la versión precedente del año 2000. Las organizaciones que adaptaron su sistema a
esta norma, realmente no abandonaron el sistema documental burocrático generado
en las anteriores versiones de la norma. Algunas de las empresas que
implantaron desde cero la norma ISO 9001 del 2000 o del 2008, aprovecharon para
hacer un cambio interno, aplanando la estructura y siguiendo la lógica de los
procesos.
La
tercera fase, iniciada en septiembre del presente año 2015, da un paso de gigante hacia la eficiencia en
gestión. Sin duda, el comité TC 176 de ISO, ha tenido en cuenta en la
actualización muchos aspectos y cambios del entorno, como por ejemplo la crisis
económica, el impacto de los modelos de excelencia en la gestión y problemas
internos producidos en las empresas certificadas ISO 9001, hasta la fecha. El
contenido de la nueva actualización de la norma, se describe a continuación.
CONTEXTO
DE LA ORGANIZACIÓN
El entorno de la organización (capítulo 4) es
una de las primeras incorporaciones de la norma. No se entiende que una empresa
se plantee unos objetivos, supuestamente estratégicos, sin estudiar previamente
la situación o evolución de su mercado, la tecnología que le aplica o cuál es
su competencia directa o de productos y servicios sustitutivos. La necesidad de
analizar el entorno es previa a la planificación
estratégica, otro de los aspectos incluidos en la nueva norma, como de
“obligado cumplimiento”.
Otro de
los aspectos del entorno que es clave para cualquier organización y que también
pasa a ser requisito en la nueva norma, es el cumplimiento de la normativa y reglamentos aplicables. Así
como en anteriores versiones de la norma ISO 9001, no era requisito, en la
nueva norma por fin se ha incluido como indispensable para poder pasar la
auditoría de certificación. De hecho, no tenía sentido que una organización
pudiera contar con un certificado ISO 9001, sin necesidad de demostrar el
cumplimiento de la normativa que le aplicara.
El
sistema de gestión de calidad, ya no se documenta en un “manual de calidad”, en
largos procedimientos redactados, en registros interminables o instrucciones
que nadie se lee, ni que seguramente necesita. La nueva norma establece la
necesidad de contar con información
documentada o con información no
documentada. Se acepta que el formato de la información documentada lo elija la propia organización y que
exista información no documentada.
Por tanto se acepta que exista información del sistema de gestión, que se conozca,
se utilice y es importante, pero no esté por escrito. Se rompe por tanto la
máxima en gestión de calidad, que decía “lo que no está escrito, no existe”.
LIDERAZGO
La
importancia del liderazgo en el éxito
empresarial (capítulo 5), se respira en los diferentes capítulos. Ya no se
incluye aquella posibilidad de anteriores versiones de la norma ISO 9001, de
delegar el liderazgo del sistema de gestión en un “representante de la
dirección”. Ahora lidera el sistema de gestión el propio equipo directivo.
Nunca entendía esa posibilidad. Qué directivo puede permitirse delegar o, peor
aún, subcontratar, la gestión de su empresa … un sinsentido que se ha
demostrado lo era.
El
esquema de éxito para el diseño del mapa de procesos de una organización,
finalmente ha prevalecido: procesos
estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo. Una clasificación
por fin aceptada y avalada por miles de empresas que ya la utilizan y que les
ha permitido ir olvidando cada vez más su organigrama funcional, vertical y
jerárquico. El nuevo esquema de funciones, toma como base la lógica de los
procesos.
PLANIFICACIÓN
En los procesos estratégicos, de gestión o
planificación (capítulo 6), se incluyen aquellos procesos que guían la
organización, que establecen los objetivos a partir de la estrategia. En la
nueva norma se incluye un proceso nuevo, fruto seguramente de lo ocurrido en la
economía internacional, la gestión de
riesgos. En requisito de la nueva ISO 9001 del 2015 planificar acciones que
permitan abordar los riesgos y
oportunidades de la organización. Los riesgos se abordan de dos maneras,
mediante acciones de eliminación o de mitigación. Puede entenderse que este
requisito puede suplir el anterior que establecía la necesidad de identificar
acciones preventivas.
OPERACIONES
Los
procesos clave de una organización son aquellos que son propios de la actividad
operativa (capítulo 8), por ejemplo en un centro escolar, desde que se programa
el curso y se recibe al alumnado, hasta que son evaluados y finaliza el curso.
En un hotel, desde que un cliente realiza el check in hasta que realiza el
check out y se va. En una empresa industrial, desde que se recibe un pedido
hasta que hace la entrega. Son los procesos que se activan cuando el cliente
hace su solicitud hasta que se le entrega el producto o se le presta el
servicio.
APOYO
Y en el
tercer grupo de procesos, encontramos los procesos
de apoyo, también incluidos en la nueva norma como requisito (capítulo 7). Y
es también en este apartado donde se ha aumentado el nivel requerido, en línea
con otros modelos de gestión, como el de la fundación europea de gestión de la
calidad (EFQM) o de la propia ISO 9004, norma complementaria a ISO 9001,
considerada “puente hacia la excelencia en la gestión”. Entre otros se
incorpora la necesidad de gestionar las competencias del personal,
identificándolas y evaluándolas. Se consideran también como requisitos de apoyo,
la gestión del conocimiento y la comunicación interna. Dos de los aspectos que
en gestión suelen fallar en las empresas. También se incluye en este apartado
la gestión de la información documentada del sistema, su creación y
actualización. Aunque deja libertad en la selección del formato, parece obvio
que deba ser digital y que sea el mismo con el que se gestionan otros ámbitos
de la organización, como la gestión de proveedores, la gestión de clientes o la
gestión contable.
EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO Y MEJORA
Por
último, la actualización del 2015 de la norma ISO 9001, incluye un bloque de
requisitos que desarrollan la gestión de
la mejora (capítulos 9 y 10), con un amplio abanico de medidas, como el
análisis de la satisfacción de los clientes, la revisión de resultados
comparados con los objetivos estratégicos, la evaluación del desempeño, de
procesos y personas y los ya clásico s resultados de las auditorías de calidad
periódicas y la gestión de las no conformidades. Se incluye también la
necesidad de plantear como sistema proactivo de mejora, la creación de equipos
enfocados internos o mixtos. Este sistema de gestión de la mejora, podría
desarrollarse siguiendo por ejemplo la técnica Kaizen.
AUDITORÍA
DE CALIDAD
Con la
aplicación de la nueva norma ISO 9001, como se ha visto, se van a romper
algunas dinámicas que permitían versiones anteriores, que considero no eran
positivas, como la cesión de la responsabilidad del sistema a personas sin
poder real o el incumplimiento de reglamentos y normativa aplicable, entre
otros. Quizás las auditorías de calidad, especialmente las externas, van a
tener que cambiar con más profundidad. Cierto es que las auditorías de calidad
se habían convertido en una revisión documental, con el auditor delante del
ordenador la mayor parte del tiempo. Seguramente va a cambiar el proceso de
auditoría y también el perfil del auditor, dado que va a tener que ser mucho
más que un verificador de requisitos, va a tener que buscar la coherencia del
negocio, desde su entorno y estrategia, pasando por la lógica de sus procesos
y acabando en el desarrollo de las
personas. Con el “problema” añadido de no contar con una estructura de
información del sistema flexible, dividida en información documentada y no
documentada, y complicándose por tanto el proceso de comprobación y por tanto
de auditoría.
CONCLUSIONES
En
definitiva, podemos concluir que estamos ante una guía de gestión, más que una
norma, que sin duda puede hacer que muchas empresas o entidades pasen a
gestionar con criterios coherentes y enfocados a la mejora, a los resultados y
a los clientes. Sin duda se ha intentado eliminar aspectos que eran
considerados un lastre en anteriores versiones, como la burocracia. Se ha
alineado con otros modelos considerados de excelencia, con el objetivo
seguramente que la implantación de la nueva norma ISO 9001 suponga pasar de la
eficacia que buscaban las anteriores versiones, a la eficiencia en la gestión.
Referencia.
Normas UNE-EN ISO 9001:2008/2015 “Sistemas de gestión de la calidad.
Requisitos”
Pere Jiménez Creis, Responsable de la Oficina del Emprendedor y la Empresa del Institut d’Innovació Empresarial IDI (www.idi.es) del Govern de les Illes Balears. Ingeniero industrial y MBA. Profesor de posgrado y máster en UAX (ESB), UOC y Educacionline. Auditor acreditado ISO 9000 y evaluador sénior EFQM. Ha trabajado como ingeniero en Calidad Suministros de NISSAN, responsable de calidad en PLAY, SA, gestor de proyectos en el Centre Català de la Qualitat (CIDEM, actual ACCIO) y director del área de calidad e innovación del IDI. Miembro fundador de la Asociación Balear de Excelencia en la Gestión (www.abaex.es).
